\n<\/p>\n
Ada sesuatu yang lebih berbahaya daripada praktik manajemen yang gagal: praktik manajemen yang berhasil. Kegagalan membuat kita bertanya. Keberhasilan membuat kita ingin mengulanginya di mana-mana.<\/p>\n
<\/p>\n
3M pernah mengalami paradoks itu. Perusahaan yang lama identik dengan inovasi ini menemukan bahwa sesuatu yang membuatnya lebih baik ternyata juga bisa membuatnya kehilangan sesuatu yang berharga.<\/p>\n
Pada 2001, Jim McNerney menjadi CEO 3M. Mantan eksekutif General Electric itu membawa pendekatan manajemen yang telah memiliki reputasi kuat: Six Sigma.<\/p>\n
Logikanya sulit dibantah. Kurangi variasi, tekan kesalahan, gunakan data, tingkatkan kualitas, dan buat proses lebih dapat diprediksi.<\/p>\n
3M menerapkannya secara luas. Hasilnya terlihat: kualitas meningkat dan biaya turun.<\/p>\n
Bagi organisasi besar, ini kabar menyenangkan. Manajemen menyukai sesuatu yang dapat diprediksi hampir seperti kita menyukai jalan tanpa macet: hidup mungkin tidak lebih menarik, tetapi setidaknya lebih sedikit kejutan yang harus dijelaskan dalam rapat.<\/p>\n
Lalu datang kejutan yang lain. Inovasi 3M menurun tajam.<\/p>\n
Yang menarik, Six Sigma tidak gagal. Ia justru berhasil melakukan apa yang dirancang untuk dilakukannya.<\/p>\n
Di situlah paradoksnya: sistem yang membuat perusahaan semakin baik dalam mengelola apa yang sudah diketahui dapat membuatnya semakin buruk dalam menemukan apa yang belum diketahui.<\/p>\n
Bayangkan organisasi sebagai kebun. Ada bagian tempat kita sudah tahu apa yang ditanam, bagaimana merawatnya, dan hasil seperti apa yang dapat diharapkan.<\/p>\n
Di sana, keteraturan adalah kekuatan. Tetapi ada bagian lain tempat kita mencoba menumbuhkan sesuatu yang belum pernah kita tanam sebelumnya.<\/p>\n
Kita belum tahu kondisi terbaiknya, bahkan belum yakin apakah benih itu akan menghasilkan sesuatu yang berguna. Di sana, ketidakpastian bukan gangguan; ketidakpastian adalah pekerjaannya.<\/p>\n
Itulah perbedaan antara operasi dan inovasi. Operasi bertanya, \u201cBagaimana kita melakukan ini dengan lebih baik?\u201d sementara inovasi bertanya, \u201cApa lagi yang mungkin kita lakukan?\u201d<\/p>\n
Di 3M, ketegangan tersebut terlihat dalam kegiatan penelitian dan pengembangan. Prediktabilitas dan pengurangan kesalahan berguna ketika proses sudah dipahami, tetapi penelitian bekerja dengan gagasan yang belum diketahui hasilnya, konsumennya, bahkan seberapa besar pasarnya.<\/p>\n
Masalahnya, organisasi tidak terlalu menyukai jawaban \u201cbelum tahu\u201d. Kita meminta proyeksi, target, dan angka pengembalian\u2014kadang-kadang ketika sebuah gagasan bahkan belum sempat menunjukkan bentuknya.<\/p>\n
Keinginan itu masuk akal. Tidak banyak orang yang nyaman menyetujui anggaran setelah mendengar presentasi yang intinya, \u201cKami belum tahu, tetapi beri kami uang.\u201d<\/p>\n
Namun, jika setiap gagasan harus membuktikan masa depannya sebelum diberi kesempatan memiliki masa depan, perusahaan akan lebih mudah memilih apa yang sudah dikenalnya.<\/p>\n
Ketika George Buckley kemudian menggantikan McNerney, sebagian besar penerapan Six Sigma di R&D dihentikan. Bukan karena disiplin tidak diperlukan, melainkan karena penelitian membutuhkan ruang yang berbeda dari operasi.<\/p>\n
Dari sini pertanyaan manajerialnya berubah. Bukan sekadar \u201cApa best practice kita?\u201d, melainkan \u201cMasalah seperti apa yang sebenarnya sedang kita hadapi?\u201d<\/p>\n
Jika persoalannya konsistensi, kurangi variasi. Jika persoalannya penemuan, jangan terlalu cepat menghukum variasi yang diperlukan untuk belajar.<\/p>\n
Banyak organisasi memiliki prosedur, KPI, model bisnis, atau cara pengambilan keputusan yang lahir dari keberhasilan di masa lalu. Karena terbukti efektif, praktik itu memperoleh sesuatu yang lebih kuat daripada aturan: kepercayaan.<\/p>\n
Dan sesuatu yang dipercaya biasanya diperiksa jauh lebih jarang daripada sesuatu yang dicurigai. Justru di situlah keberhasilan masa lalu bisa diam-diam berubah menjadi batas bagi masa depan.<\/p>\n
Baca Juga: Sukses Implementasi Prinsip ESG, Dua Anak Usaha Barito Pacific Raih Penghargaan ESG 2026<\/a><\/strong><\/p>\n